編者按：接醫藥營銷大變局一文，本文將繼續探討醫藥產業面臨前所未有變局之下的醫藥營銷變革。
01
銷售的本質
銷售的本質是“種地”，既要關心什么是變的，更要關注什么是不變的。
1、種地的關鍵是開荒和提高畝產，銷售就是開發和提高終端的單產。然而看似簡單，實際上將銷售做到和種地一樣獎罰分明并非易事。銷售上常常困擾從業者的一個問題就是“新品難推”。
2、把營銷的基本規律背下來簡單，但要養成習慣、思維模式和行動卻非易事。營銷的關鍵詞有三個：需求、產品或服務、交換。
3、專業化營銷是包括專業化營銷思想（體系化建設）、專業化營銷隊伍（組織化能力提升）、專業化推廣（專業人才選拔、培養）、專業化營銷管理（科學的市場營銷計劃和預算系統）等在內的一個完整的營銷體系。
4、SWTO分析、波士頓矩陣、二八原理、STP戰略等等基本原理和工具爛熟于心的同時還要活學活用。
比如STP戰略講的是市場細分，目標市場選擇和定位。市場細分的目的是發現和選擇市場機會，進而確定目標市場并進行定位。
標準的市場細分做法是：收集一組變量的數據，然后根據這些數據劃分市場。市場細分是一個創造過程，當我們發現一個創造性的市場細分的新方法時，新的細分市場就誕生了。
市場領先的地位并不取決于市場規模，而取決于市場界定，市場細分是漸進的，目標市場是變化或逐步增加的。
5、外部環境穩定的情況下，省區銷售經理的所有職責都圍繞著一個核心——銷售結果。銷售資源配置如何，銷售計劃和組織實施是否合理等等，銷售結果是最有效的體現。問題的關鍵在于：用什么來反映“銷售結果”。
特別是在多品種銷售情況下，怎么來綜合評價“銷售結果”，是用“銷售額”還是“毛利”？如果用“銷售額”，怎么設定不同品種的系數、以便充分體現“重點核心產品”“常規產品”“輔助產品”的不同，進而有所側重？考核周期如何設定？銷售費用順延如何規定？
根據筆者多年的經歷和觀察，內資處方藥企業在銷售結果方面取得成效較好的是揚子江、麗珠、步長、濟民可信、科倫等。
以麗珠為例，麗珠在2004年以前是外企的純預算制、純自營模式；2005年麗珠營銷公司開始全面進行以“預算制下的醫院經理負責制”為核心的營銷改革，并單獨設立第三終端銷售試點隊伍（時稱農村工作部）；2006年，在行業遇冷的背景下，麗珠獲得了銷售和利潤的大豐收。
麗珠模式用一句話概括就是：初期是在外企自營預算制的基礎上，學習揚子江、步長兩家企業經驗的基礎上形成的。這些年來，沿著這條主線，結合自身的具體情況和研發管線布局，麗珠營銷體系日臻完善、健全，已經相當成熟，成為企業重要的核心競爭力之一。
“一管就死，一放就亂”其實完全是可以避免的。正如被譽為日本經營之神的稻盛和夫所說：“制度性的授權”與“可量化的授權”并用，才能充分發揮受權者的個性，實現人才能力的釋放。
02
臨床用藥銷售轉向專業化推廣
臨床用藥銷售向專業化推廣轉型。產品臨床價值主要體現在產品的有效性、安全性、經濟性和社會屬性四個方面。專業化推廣包括：學術推廣（醫學性推廣）和品牌推廣（非醫學性推廣）。
學術推廣必須是在合規框架下，基于證據的學術推廣。品牌推廣也就是現在常說的“項目型營銷”——即由過去傳遞自己的產品優勢到與客戶建立戰略合作，成為客戶的顧問，通過發展客戶的競爭力，從而解決銷售障礙，從產品準入到項目準入。
以患者為中心，以回歸藥品在疾病診治中的治療學地位為主旨，在合規的前提下強化準入，有計劃、有步驟地實施營銷模式轉型，才能落地專業化學術推廣。
打造專業學術推廣能力，必須建立強大的醫學事務部，并使醫學事務部與市場部緊密結合，制定、開展醫學證據和醫學策略指導下的市場策略和推廣活動。
專業學術能力可以概括為兩點：
第一點是基于證據的準入。證據包括：循證醫學療效證據（有效性）、安全性證據、循證藥物經濟學證據（性價比），以及作用機制清晰、靶點明確、活性成分清楚、質量可控等證據；準入包括：專家共識、用藥指南，臨床路徑、處方集（全國、各?。?，國家衛健委“國家xxx科醫學質量控制中心”KPI，以及醫保和基藥等目錄準入、國家和各省的價格談判等。
第二點是擁有一支訓練有素、數量足夠的MSL（醫學聯絡官）和專業化醫藥代表隊伍，有效地開展以下三個方面的工作：與KOL（關鍵意見領袖）和處方醫生、臨床藥師的有效溝通；在合規基礎下，基于證據的地面學術推廣、結合大數據的新媒體推廣、KPI管理、專家網絡建立與維護等；在藥品風險管理體系下，持續的安全性檢測、警戒及不良反應處理，安全合理用藥培訓等等。
專業學術能力的打造和培養是一個持之以恒的過程，需要數量和時間的積累。
03
最終實現醫學驅動增長
建立強大的醫學事務部，從醫學策略的思考路徑中尋找“藍海”，通過醫學洞見——醫學策略——醫學實踐三步曲，真正實現醫學驅動增長。
從商業思維轉向醫學思維——商業思維重點考量的是策略、市場占有率、業務增長、客戶關系、活動執行、拓展。醫學思維的關健詞，第一是知識（醫學信息等）；第二是臨床洞察，也就是對客戶的洞察；第三是數據生成、數據溝通；第四是新媒體；第五是合規。
從醫學策略的思考路徑中尋找“藍海”，要求藥企的營銷體系從疾病出發，以疾病為核心、以患者為中心。
然后分析目前治療現狀是什么樣的？什么是主要的信息來源？是否存在未被滿足的醫學需求？目標醫生是哪些？目標醫生行為、想法分析，主要考慮的患者群體是哪些？哪些患者人群需要優先考慮？哪些不是？為什么？我們的產品會給他們帶來什么益處和可能的風險？我們有哪些數據？如果缺乏、如何解決？我們打算做哪些醫學活動（研究、發表文章、活動）？重要的合作方是誰？如何安排我們的這些活動？完成我們的工作所需的資源（人、錢）如何計劃？
從醫學策略的思考路徑中如何尋找“藍海”？
舉例，比如腦卒中是危害人們身體健康的一大疾病，但目前各種指南、臨床路徑等對腦卒中的闡述，都是研究如何降低腦卒中的致殘率。腦卒中致殘，這其中有沒有盲點？研究發現：降低腦卒中的復發率，才能從根本上降低腦卒中的致殘率，這就是找到了一個醫學上的盲點。
如果一個產品經過循證醫學研究發現能夠降低腦卒中的復發率，這就是尋找到了一個“藍海”。從醫學出發，分析目前的治療現狀，找到未被覆蓋的盲點，通過合規、科學的醫學活動，進行數據溝通、生成證據，從而樹立產品在臨床醫學中不可或缺的治療學地位，這種思維非常重要。
04
另辟蹊徑做好OTC營銷
隨著國家醫藥政策改革，OTC市場不斷升溫，市場競爭更為激烈。在新的市場環境下，如何另辟蹊徑做好OTC營銷是占領市場的關鍵所在。
0TC品牌化，品牌建設是0TC營銷的核心與關鍵(包括終端落地)。建立品牌就是要進入消費者心智，打造差異化、重組消費者認知、升級商戰思維是0TC營銷的必修課。
無論是“處方藥企業0TC化與藥店的處方化”，還是“處方藥重病癥、療程，0TC重人群”，亦或是“連鎖藥店從高毛到品牌共建再到藥事服務和慢病管理”，一句話：0TC營銷和快消品一樣，必須以消費者為中心，萬變不離其宗。
未來OTC成功的關鍵三要素是：好的產品組合、強大的品牌建設和地推隊伍。
藥企是否擁有一支強大的地推隊伍，主要看三點：
首先，0TC營銷隊伍在正確經營理念和經營價值觀指導下的規劃、策劃能力：以藥品療效為基礎，以患者為核心，以品牌價值為目標，以市場增長為靶點，展開系統的市場分析、產品規劃、策略制定、后續研究、證據生成、信息傳播、專家網絡、品牌建設、活動設計及執行等。
其次，商業渠道的架構設計、優化和管控能力。
再次，與重點目標區域、重點目標終端相匹配，一大批訓練有素的專業地推代表，以及包括重點目標終端管理、市場督導(定期抽查)、終端動銷動態監測系統等在內的一整套、完善的0TC銷售運作和管理體系。
無論是處方藥，還是OTC，都需要高效整合區域優勢市場資源，多產品全渠道多模式布局和驅動增長。
05
在實踐中不斷學習
圈層邊界，既是護城河，也是限制。能跳出自己圈層做事，才是真正的狠人。
如果你們所在公司有咨詢項目或成立了專門項目，建議積極、主動參加——從業內優秀公司、咨詢公司和顧問那里學習、提升。
當然，更重要的是在實踐中學習。比如嘗試破解處方藥企業銷售省區管理難題。
在銷售省區管理上，每種模式都各有優缺點。純預算制，總部集權管理，嚴格執行公司費用預算制度，最大的優勢是執行力較強、利于大規模作戰，劣勢是前期固定投入大、人員的能動性弱一些；銷售費用小包制，比較靈活、固定投入少，但可能缺乏控制力、凝聚力和執行力。核心在于根據所在企業自身的實際情況“去粗取精”。
再比如在集采大環境下，供應鏈建設是藥企深度降本增效的最主要路徑。
近二十多年來，我國醫藥物流發展迅猛，絕大多數醫藥商業企業的物流設施和技術有了長足的進步，特別是國藥控股、九州通等一大批主流醫藥商業公司的物流系統，從全國各個行業來看均屬先進水平。然而，毛利率相對較高的制藥企業，近二十多年來供應鏈建設卻一直明顯落后于其他快速消費品制造行業。
華為、京東、美的、海爾等企業已基本實現了從傳統供應鏈向數字化供應鏈的轉型。然而包括許多“百強”藥企在內，很多藥企至今尚未建立起傳統的供應鏈系統，仍停留在分散、各自為政的物料管理、倉儲管理、商務分銷上，沒有一個統一的供應鏈管理部門。
然后帶量采購之下，倒逼藥企“干毛巾也要擰出水來”。原輔包材集中招標采購、提高成品率或一次合格率，降低庫存等等，然而供應鏈對藥企制造成本的影響，比制造系統本身的影響要大得多，需引起重視。
面對急劇變化的市場環境，醫藥人要挺起胸膛，苦干實干、善干巧干，不畏困難、勇攀高峰，愿你我所有的努力都能開出耀眼的花。
文章來源：楊連民 賽柏藍
