中國醫藥產業正面臨近70年來前所未有的大變局。
01
醫藥產業前所未有變局已至
1、制藥產業營業收入和凈利潤增幅回落至GDP增幅以下并出現下滑。
據中國醫藥企業管理協會發布的《2023醫藥工業運行情況》統計，2023年規模以上醫藥工業增加值1.3萬億元，按照不變價格計算同比下降5.2%，規模以上企業實現營業收入29552.5億元，同比下降4%，實現利潤4127.2億元，同比下降16.2%，三項指標增速首次出現負增長，且分別低于全國工業整體增速9.8、5.1和13.9個百分點。
各指標全年走勢呈W型，一季度下行，二季度降幅收窄，三季度再度觸底，四季度有所回升。
2、中國醫藥產業正在從模仿創新向原始創新轉變。
近年來納入醫保目錄的藥品，以5年內獲批的新藥為主；作為醫藥市場支付端的戰略購買方，2019——2022年，醫保對新藥的支出增長超過7倍；2023年醫保談判的主旋律已轉為支持創新。
產業變局之下藥企的研發任重而道遠：
仿制藥，如何根據企業自身實際，繞開過度的“內卷”建立和形成自己的優勢？由仿制藥轉向創新藥從哪一步開始？如何逐步完善建立與仿制藥研發不同的創新藥科研體系；
中藥創新藥在經典名方“綠色通道”背景下，選擇經典名方還是“經典名方加減方”，選擇經典名方還是醫院院內制劑？原先以中藥二次開發、深度研究為主的中藥企業如果轉向中藥創新藥，在科研體系上需要做哪些必要的調整等等問題隨之而來。
3、藥企很難再依賴過去賴以生存的銷售競爭力和同質化的市場資源獲取競爭力。
隨著人口的城鎮化、老齡化，藥品需求會穩定增長，疾病譜、需求點、臨床用藥結構正在改變，腫瘤、心腦血管疾病、慢性病與婦兒用藥正在成為新的增長點。
面對復雜的宏觀環境，藥企面臨新的戰略選擇，要么向上升級產品的快速創新能力、加快新藥報批；要么向下實現合規化、專業性和營銷價值的客戶極致滿足；要么通過建設敏捷供應鏈、深度降低成本，依靠成本和價格領先在集采中取勝。
02
醫藥行業游戲規則正在重塑
DRG/DIP從根本上顛覆了臨床用藥的營銷邏輯。未來DRG/DIP全面實施，對醫藥營銷的影響會遠超集采和兩票制等政策。
藥品營銷正在進入一個以疾病為核心、以患者為目標、以醫療服務為手段、充分體現藥品治療地位的價值管理時代、一個回歸到本質的時代。
1、醫藥行業的“游戲規則”正在重塑，臨床用藥的營銷邏輯即將發生根本變化。
過去公立醫院是利潤中心，醫院和醫生的收入取決于藥品收入和診療收入的增加，現在和未來公立醫院是成本中心，醫院和醫生的收入取決于合理診療。過去是處方用藥越多越好，而在DRG/DIP政策（按病種付費/按病組付費，差額歸己）和規范臨床診療路徑、臨床合理用藥的大環境下，是處方用藥越少越好。
2、回顧2015年至今的行業政策，這種根本變化的路徑已經非常清晰和堅定，也是前所未有的——這與以往任何一次的調整、治理，絕然不同。
3、結構轉型期的醫藥營銷，必將從低技術含量的關系營銷模式逐步轉向創新加速、國談導入、資源快速轉換的專業化營銷模式。
筆者認為，兩年后醫藥營銷將發生重大變化：專業化推廣成為主流，現在的醫藥營銷人員或有接近一半會被淘汰，產品臨床價值和專業化推廣能力成為藥企在營銷上的核心競爭力。
4、藥企必須根據疾病譜變化來布局產品發展矩陣，而不再僅僅依靠過去的單品策略。
03
未來的企業之爭是商業模式的競爭
未來企業之間的競爭是商業模式的競爭。
1、新環境下，臨床銷售的關鍵是合規、準入、轉型和有效地整合區域優勢資源；藥店銷售的關鍵是品牌建設和動銷；第三終端銷售的關鍵是合規和模式改造與升級。
從根本上看，無論是第一終端還是第二、第三終端，藥企營銷的關鍵問題都是銷售模式，銷售模式是最重要的策略。
2、理性、有計劃、有步驟地進行營銷模式改造與升級，打造與環境變化相適應的營銷體系，是藥企發展面臨的重大課題。
3、提到營銷模式，業內經常說到楊森模式、揚子江模式、步長模式、麗珠模式。然而每個企業的模式都是由具體的內容構成，剖析具體的內容更有意義。
4、每家企業的產品不同、發展的內部環境不同、歷史沿革不同，因此，沒有一家企業的營銷模式可以完全照搬，能夠為業內學習、借鑒的是思想。必須結合企業自身的實際情況，細致地規劃營銷模式的改造與升級，才能在發展中完善，在實踐中創新。
5、臨床用藥銷售向專業化推廣轉型。產品的臨床價值主要體現在產品的有效性、安全性、經濟性和社會屬性四個方面。專業化推廣主要包括：學術推廣（醫學性推廣）和品牌推廣（非醫學性推廣）。
6、藥企從商業思維轉向醫學思維。
藥企開啟營銷模式轉型是一個從量變到質變的過程——營銷資源配置向專業化推廣傾斜，營銷費用杠桿決定基層銷售管理人員和一線代表的轉型。
轉型專業化學術推廣就像更換發動機，短時間內依靠費用驅動的產品銷量會下降，而靠專業化推廣驅動的產品銷量提升有一個過程——也就是說，總銷量可能會受到一定的影響。
但是在醫保控費的大環境下，良性的方法比短期的增長率更重要。把握好由量變到質變的節奏就顯得尤為重要。
04
傳統營銷模式面臨挑戰
最高級的營銷，不是建立龐大的營銷網絡，而是充分發揮極致的品牌、服務優勢，把無形的營銷網絡深入到消費者心中——構建、活躍消費者生態鏈是根本，就像馬里亞納——一個可以淹沒珠穆朗瑪峰的海溝。
1、目前，傳統終端控銷模式正面臨著以BOB平臺為代表的新控銷模式的巨大挑戰。
有業內人士預測，“未來兩年內30萬控銷大軍將有一半多面臨失業”。新控銷模式，已區分為普藥控銷和特色產品控銷以及診所控銷和藥店控銷。
2、自營、代理各有利弊，關鍵在于對終端的有效覆蓋和掌控。能達到直營效果的混合制、合伙人模式，正顯示出強大的生命力。
3、集采前，大多數藥企基本上是按產品設立銷售事業部、布局全國市場。集采環境下，對于許多藥企，特別是涉及集采品種較多的藥企來說，按產品治療領域設置事業部的做法，已不能完全適應環境變化和市場發展的需要。因為即使產品中標，也不可能在各省全中，如果未中標，在各省能否爭得一些市場，也是千差萬別。
4、以省區為核心，以終端類型為主組合取得操作資格的產品來布局和整合銷售隊伍成為必然。也就是說，要適時地從“產品線業務模式”向“區域模式”轉型。即使是外企，也同樣如此，比如羅氏、阿斯利康此前均有類似的調整動作。
5、內資藥企多數是自營模式與代理模式并存。在集采環境下，藥企和代理商都面臨降價、轉型、準入的壓力。藥企有計劃、有步驟地整合區域優勢資源，與代理商攜手共同應對環境變化，已經迫在眉睫。
6、盤點區域內產品、終端、客戶、銷售人員等資源，是藥企和代理商優勢互補、資源共享的基礎。過去，自營團隊多是按產品治療領域分設隊伍，自營團隊銷售的產品與“代理出去”的產品截然分開，不同的銷售代表面對相同的終端客戶（醫院/藥店）。盤點即綜合分析：可供操作的品種有多少？哪些是重點、核心產品？在某一個終端誰的客情更好？
7、先是自營隊伍各銷售事業部之間的整合，然后是自營與代理的整合。
8、不斷地進行市場細分，目的是分析和選擇市場機會，確定和增加目標市場。看哪些終端是空白終端，哪些是低產終端，然后通過各隊伍之間的分工、合作，拓展市場。
9、在新的環境下，自營和代理相融合有利于提升團隊戰斗力，其前提是對商務渠道的統一管控。“兩票制”為藥企統一商務渠道提供了契機，而配送的集約和規?；c推廣的專業性，是藥企統一管控商務渠道的客觀要求。
10、很多成熟產品適合同時在各類不同終端銷售，但不同類型的終端，其配送渠道和銷售特點各不相同。同一產品在不同類型終端銷售時，出現的市場秩序和價格體系混亂，是商務渠道未統一管控造成的；若統一管控商務渠道，即使是同一產品的同一規格，也能實現同時在不同類型的終端進行銷售。
11、“區域模式”并不排斥對新的業務、戰略性業務和極具特殊性的事業單元單獨設立銷售隊伍。“區域模式”將省區作為利潤中心，“獨立團”以事業部為利潤中心。
12、項目營銷，與終端客戶建立戰略伙伴關系。我們不僅要建立銷售人員與醫生、店員和消費者的聯系，更要建立藥企與醫院、藥店的戰略合作。不能一說銷售，就是只講產品。未來的一切銷售都是知識營銷、顧問式銷售。
05
醫藥營銷改革是一個過程
沒有以終為始的頂層設計，一切只是周而復始的循環，營銷改革是一個持續改進和優化的過程。
1、任何一種營銷模式，都是產品、策略、組織、操作管控系統和信息化的有機整體。產品決定策略，策略決定組織，組織決定機制，機制決定了能走多遠和能否持續增長和不斷做大。
2、任何一種營銷模式都有自身的優缺點，企業需根據自身產品、隊伍等情況的不同做出選擇，辯證地思考和分析各種營銷模式的優缺點和適用范圍，興利除弊、有機組合。
3、頂層設計，要著眼于策略、組織、操作管控系統和管理信息化的各個方面。不僅著眼于營銷系統，還要關注與營銷系統關系密切的財務、供應鏈、人資等系統，所有這些都離不開流程、制度的建立和不斷優化。
4、營銷改革不能“一刀切”，要具體問題具體分析，統一思想，才能統一計劃、統一行動。
5、比努力更重要的是認知的覺醒，用產業的眼光看行業，用行業的眼光看企業，用投資的眼光看產品，用未來的眼光看現在。
6、認知的提升，對一個人的作用至關重要。凡事可以拉高一個層次，做銷售代表的要站在銷售經理的角度、做銷售經理的要站在銷售總監的角度、做銷售總監的要站在總經理的角度，筆者相信投資自己的認知是這個世界上最穩賺不賠的事情。
改革的路上并非總是鋪滿鮮花，而常常充滿艱辛與希望。
文章來源：楊連民 賽柏藍
